Ingen kan svara på vilken storlek som är den optimala för ett stort läkemedelsföretag. Men det är något magiskt över att vara nummer ett, världens största läkemedelsföretag. Enligt de flesta uppskattningar är amerikanska MSD (Merck & Co) för närvarande störst. För något år sedan var brittiska GlaxoWellcome större i några rapporter.
Jämfört med många andra branscher så är fortfarande läkemedelsbranschen splittrad i många företag där inget dominerar. De största företagen har inte mer än 5 procent av världsmarknaden.
Det finns två sätt att förstora kostymen: att växa av egen kraft eller att gå samman med ett annat företag. Under det senaste året har en rad olika affärer presenterats, varav några sprack innan de var genomförda. AstraZeneca är den senaste storaffären som gått genom. En fusion mellan tyska Hoechst och franska Rhône-Poulenc ska leda till Aventis, som kan bli störst i världen omsättningsmässigt.
Det är en spridd uppfattning att sammanslagningarna kommer att fortsätta. Spekulationer pågår stadigt om vilka företag som står på tur. Under några år sades det att Astra måste gå samman med någon. Till slut blev det en självuppfyllande profetia och ingen var överraskad när affären presenterades, ?jaha, det blev Zeneca??
Försvagad position
Hade det varit så att samgåenden leder till att det nya företagets styrka är större än summan av de ingående parterna hade sammanslagningarna framstått som logiskt rimliga. Men i verkligheten blir
1 plus 1 aldrig 3, utan snarare bara 1,5.
I det första numret i år av tidningen Affärsvärlden anges den globala marknadsandelen före och efter ett samgående i sju affärer sedan 1989. I samtliga fall minskade marknadsandelen med uppemot 0,5 procentenheter till år 1996. Att det är en avsevärd kräftgång framgår av att de flesta företagens marknadsandel är 2?3 procent.
? SmithKline och Beecham 1989.
? Bristol-Myers och Squibb 1989.
? Roche och Syntex 1993.
? American Home Products och
American Cyanamide 1994.
? Glaxo och Wellcome 1995.
? Hoechst Roussel och Marion Merrel Dow 1995.
? Pharmacia och Upjohn 1995.
Extra intressant är tillbakagången för sammanslagningsföretagen om man jämför med de företag som samtidigt ökat sin marknadsandel. Genom att i stället för sammanslagningar satsa på så kallad organisk tillväxt, tillväxt av egen kraft, ökade följande företag sin andel av världsmarknaden mellan 1993 och 1997: MSD, Johnson & Johnson, Pfizer, Eli Lilly, Abbott, Schering-Plough samt Astra.
Gåtfulla fusioner
Blir rationaliteten i ett företags agerande större ju större företaget blir? Inget talar egentligen för det. Siffrorna här ovan borde vara tillräckligt för att beslutsfattarna borde dra åt sig öronen så fort ordet sammanslagning uttalas.
Trots den långa raden av misslyckade fusioner fortsätter dock företagsledarna att sjunga fusionens höga visa.
?Fusionshysterin?, eller ?the merger mania?, kanske beror på att även höga chefer är offer för privata motiv eller egenheter ? som är oberoende av företagets storlek.
Astras VD Håkan Mogren har i och med fusionen med Zeneca lyckats vända bort det offentliga sökarljuset från sin egen person. Han var ju under lång tid ansedd som en belastning för Astras aktiekurs ? inte minst i börskretsar.
Eller är cheferna naiva och lättlurade? I debatten som följde efter att Astra och Zeneca offentliggjorde sina sammanslagningsplaner hävdades att det ofta är kringresande internationella konsulter som tar initiativet till affärer av detta slag.
Ett skäl till fusion kan vara att försöka dölja problem eller att hoppas att fusionen ska lösa dem. Så gick SmithKline Beckman (tidigare SK French) ihop med Beecham i slutet av 1980-talet när den stora produkten Tagamet utsattes av tuff konkurrens från uppstickaren Zantac från Glaxo.
Oundvikliga fusioner?
Det är inte lätt att hitta uttalanden där läkemedelsbranschfolk hyllar fusionen som en tillväxtfaktor. Den syn som oftast framträder är att det inte finns några alternativ, olika varianter på ?härtill är jag nödd och tvungen?.
Ytterligare fusioner är oundvikliga menar exempelvis Jürgen Drews, tidigare forskningschef för schweiziska Roche, och som numera arbetar med utveckling av biomedicinsk teknik. Han anser att visserligen kan de ledande företagen pressa utvecklingstiderna, och därmed kostnaderna, för nya läkemedel, men detta är inte tillräckligt.
Industrin har inte förmågan att ta fram tillräckligt många nya substanser för att fortsätta tillväxa med 5?10 procent per år. Många kan inte ens behålla nuvarande ekonomiska styrka av egen kraft, menar han. Drews hänvisar till det han kallar ?innovationsunderskott?.
Långsiktiga värdet viktigast
Peter Sjöstrand, som tidigare arbetat i Astra i 20 år, varav 15 år i ledningen, och idag verksam i det schweiziska investmentbolaget PharmaVision 2000, menar att endast de fusioner som skapar långsiktiga värden är motiverade.
Läkemedelsvärlden publicerade en intervju med honom i nr 4 1998, före Astra skrev om sitt gamla avtal med MSD och inledde fusionen med Zeneca. Där sade han bland annat detta om fusioner i allmänhet:
? Det är alltför ofta kortsiktiga motiv, som ledningens vilja att visa handlingskraft i ett trängt läge, som ligger bakom fusionerna. Det enda acceptabla skälet för att slå samman två företag är att man skapar långsiktiga värden, det vill säga ett starkare och mer konkurrenskraftigt företag.
? Aktiekursen går omedelbart upp efter en fusion eftersom aktiemarknaden väntar sig rationaliseringsvinster, men skapar man några långsiktiga värden genom rationaliseringar? Det finns bara två saker som är riktigt viktiga för tillväxten hos ett läkemedelsföretag: forskning och marknadsföring. I de flesta sammanslagningar har man dock skurit bort forskning, sade Peter Sjöstrand då.
Satsa på kvalitet
Han sade vidare att det är populärt att säga att man ska lansera 2?3 nya substanser per år. Det är en upptrappning jämfört med tidigare då man uppgav en ny planerad substans varje år. Peter Sjöstrand betonade att kvalitativa aspekter är viktigare än kvantitativa.
? Det är mycket bättre med en riktigt bra substans vart femte år än att komma med flera medelmåttiga produkter varje år. Ta exemplet Zantac som bar ett helt företag, Glaxo, till världstoppen. Hur hade Glaxo sett ut om i stället företaget haft fem medelmåttiga substanser? Astras Losec är ett annat bra exempel på samma sak.
När vi kontaktade honom inför detta tema konstaterade han att AstraZeneca-fusionen inte ens ledde till stigande aktiekurs i det korta perspektivet. I stället sjönk kursen.
? Genom att fusionera med Zeneca har Astra lagt om kursen med 180 grader i flera avseenden. Dels lämnade man filosofin om organisk tillväxt som varit en styrka i decennier. Dels lämnade man koncentrationsfilosofin som genomfördes i slutet av 1970-talet då Astra blev ett renodlat läkemedelsföretag ? ett av få i världen vid sidan av Glaxo och MSD.
? Det tycks som om det bärande argumentet är stordrift. Som jag sagt tidigare är storlek i den här branschen ingen garanti för tillväxt utan snarare tvärtom, säger Peter Sjöstrand.
Astra var före fusionen tia i världen omsättningsmässigt. Var det tillräckligt?
? Är man tia i världen är det viktigare att vara först än störst, säger Peter Sjöstrand.